Urbania S.A. es el latido de una historia familiar marplatense que nació en los años 70 y se forjó en la valentía de Susana, quien en 1980 asumió el mando para salvar el legado de las piletas de acero frente a las crisis económicas. Con el tiempo, esa resistencia se transformó en una evolución estratégica que, a partir de 2007 y con la llegada de Mariano Irurzun, y Nahuel Panziera, consolidó la metamorfosis de la tradicional “Casa de las Piletas” en una sofisticada “Boutique de Porcelanatos” con proyección hacia nuevos mercados como Pinamar. Hoy, la firma representa un puente entre la tradición de aquellos vecinos que regresan con sus nietos y una visión global modernizada, demostrando que detrás de cada material de construcción reside un compromiso inquebrantable con la identidad urbana y el sueño de un hogar con raíces. En esta nota íntima con revista CENTRAL sus directivos nos cuentan la historia de este emblema empresarial local.
Los comienzos
¿Cómo fueron los inicios de su actividad en el sector de la construcción y cuál es el origen de la empresa Urbania?
Susana Marchal: Originalmente, trabajaba con mi padre en su firma. Luego de un periodo de ausencia por la crianza de mis hijos, me reintegré a la actividad. Urbania era una firma ya existente que mi padre decidió comprar, aproximadamente entre los años 1972 y 1973. En aquel entonces, era un negocio dedicado exclusivamente a la venta mayorista de piletas de acero inoxidable para cocinas y lavaderos.
La sociedad funcionó un tiempo sin mi presencia, pero mi padre notó que el negocio no marchaba bien bajo la gestión de los empleados. Al no ver un buen funcionamiento operativo, su intención inicial era cerrar el negocio. Es difícil delegar la responsabilidad total de un local en manos de terceros cuando se trata de una unidad de negocio secundaria.
Ante la inminente decisión de mi padre de cerrar la empresa, mi marido me sugirió que me hiciera cargo yo misma del negocio. Fue así como, en el año 1980, me instalé personalmente y asumí la operación completa de la empresa.
¿Cómo fue su adaptación al negocio y con qué realidad se encontró al comenzar su gestión?
Susana Marchal: Me encontré con un rubro que para mí era nuevo. Comencé a conocer todos los artículos disponibles y las diferentes marcas de piletas para ocuparme integralmente de la gestión. Con el paso de los años, comprendí que no se podía trabajar exclusivamente con bachas. El objetivo siempre fue diversificar la oferta para atraer a un público más amplio.
¿Cuál era el perfil de los clientes que se acercaban al local en esa etapa?
Susana Marchal: El mercado de los marmoleros, que antes compraba de forma mayorista en Urbania, había empezado a comprar directamente en las fábricas, lo que redujo drásticamente nuestro volumen de ventas tradicional. El público cambió hacia el consumidor final, incluyendo arquitectos y personas que estaban en proceso de construcción y venían directamente a elegir sus bachas y materiales. Aunque el fuerte del negocio seguían siendo las piletas, la incorporación de nuevos productos permitió captar la atención del barrio y de clientes directos.
¿Cuándo comenzó la etapa de mayor transformación y crecimiento del negocio hacia su formato actual?
Susana Marchal: Si bien desde 1980 hubo una evolución constante, la transformación más significativa ocurrió a partir del año 2007, con la incorporación de Mariano Irurzun a la empresa. En ese momento nos dimos cuenta que el negocio a futuro no iba a subsistir solo comercializando piletas de acero inoxidable, sabíamos que el cerámico era parte de la reinvención del negocio. El primer hito de esta etapa fue comprar 3 pallet de cerámicos a un distribuidor.
Fue una época sumamente difícil por el contexto inflacionario. El desafío principal radicaba en la reposición de mercadería. Sabíamos que fortalecer el stock era el camino correcto para el crecimiento de la empresa y el resguardo económico.
¿De qué manera afectó la crisis económica de los años 2000 y 2001 a la empresa?
Susana Marchal: La crisis general que atravesó el país en 2001. Fue un período de mucha lucha y gestión personal para poder salir adelante. Afortunadamente, gracias al esfuerzo y a una administración dedicada, logramos revertir la situación y solucionar los compromisos financieros.
¿Cuál era la denominación oficial del negocio y cómo era reconocido por el público en ese entonces?
Susana Marchal: La firma siempre fue Urbania Sociedad Anónima, pero el negocio era ampliamente conocido como “La Casa de las Piletas”. También existía una referencia popular muy fuerte: la gente nos llamaba “la esquina de las rubias”, debido a que tanto mi hermana como yo, ambas de cabello rubio, estábamos al frente de la atención. Es muy común encontrar clientes que recuerdan haber comprado sus piletas aquí hace muchísimos años bajo ese nombre.
¿Cuál fue la evolución de la estructura de personal hacia fines de 2007?
Susana Marchal: Para diciembre de 2007, el equipo ya estaba conformado por aproximadamente seis personas. Contábamos con dos vendedores y se sumaron Mariano Irurzun y Nahuel Panziera. En ese período, la estructura creció para cubrir las demandas de venta y administración del local.
¿Bajo qué circunstancias personales y familiares se produjo la incorporación de Mariano Irurzun a la empresa?
Mariano Irurzun: En el año 2007, mientras terminaba la carrera de contador y ante el embarazo de mi novia, surgió la necesidad de comenzar a trabajar formalmente. En ese momento. Decidimos asumir el desafío de llevar adelante el negocio con la meta de transformarlo en una empresa grande, ya que tenía la convicción de que podíamos ponerlo a la vanguardia.
Al ingresar, me di cuenta rápidamente de que el negocio no podía subsistir únicamente con la venta de piletas; era un rubro muy acotado. Debíamos convertirnos en un corralón, en ceramistas o en sanitaristas.
¿Qué obstáculos enfrentaron al intentar abrir cuentas directas con las fábricas de cerámicos?
Mariano Irurzun: Fue un proceso difícil porque, aunque el país estaba en crecimiento tras la crisis de 2001, las fábricas no abrían cuentas nuevas fácilmente. Al principio, tuvimos que operar a través de distribuidores, comprando a precios de reventa pero con la mentalidad puesta en llegar directamente a las terminales.
Como todo inicio de un nuevo negocio no existía disponibilidad financiera, comenzamos comprando cerámicos de a pallets en lugar de camiones completos y utilizando el recurso de la financiación que nos proponían los proveedores mediante el uso de cheques.
La oportunidad se presentó con Canteras Cerro Negro. Gracias a una relación de amistad con el vendedor de la firma, logramos abrir nuestra primera cuenta directa. Empezamos a salir a buscar obras, enfrentando el desafío de que el público todavía asociaba la marca Urbania exclusivamente con piletas. Fue un trabajo arduo cambiar la percepción de la gente para que nos registre como proveedores de otros materiales de construcción.
¿Cuál es el perfil actual de la empresa y cómo se compone su facturación hoy en día?
Mariano Irurzun: Decidimos enfocarnos en ser especialistas en cerámicos y porcelanatos, diferenciándonos de un corralón de materiales gruesos. Hoy en día, el 70% de nuestra facturación corresponde a la venta de porcelanatos. Lo que comenzó como una operación pequeña con una nómina de personal reducida, se ha transformado en una estructura mucho más amplia y consolidada conformada por un equipo de más de 50 personas.
¿En qué momento decidieron incursionar en la importación directa de productos?
Mariano Irurzun / Nahuel Panziera: La idea de comenzar a importar surgió alrededor del año 2014. El proceso de ejecución se materializó entre 2015 y 2016. Antes de importar de manera directa, iniciamos un proceso de aprendizaje comprando productos importados a través de distribuidores locales; adquirimos lo nacional de forma directa y lo importado mediante intermediarios hasta que logramos dar el salto a la importación propia.
¿Cuál fue su experiencia participando en ferias del sector y cómo ha evolucionado ese modelo de exposición?
Nahuel Panziera: Alrededor de 2007 comenzamos a asistir a exposiciones en Buenos Aires para conocer nuevos materiales. Sin embargo, la lógica de estas ferias cambió: las fábricas empezaron a preferir la inversión en sus propios showrooms permanentes en lugar de gastar grandes sumas en stands que duraban solo una semana. Es una realidad muy distinta a la de Brasil, donde la feria Revestir es impresionante debido a que ellos son el tercer o cuarto productor mundial de cerámicos, con más de 50 fábricas, frente a las 4 o 5 que operan en Argentina.
Desde el año 2014 participamos en ferias en Brasil y, en los últimos tres años, asistimos a Cersaie en Bolonia, Italia, que es la feria más importante del mundo de porcellanatos. Estos viajes nos permiten estar en contacto con proveedores europeos y seleccionar productos de vanguardia. Aunque algunos artículos top a nivel mundial exceden el poder adquisitivo local, buscamos traer productos distintos para embellecer Mar del Plata. Nuestra meta es aportar nuestro grano de arena para seguir “construyendo junto a la ciudad del futuro”.
¿Qué estrategias comerciales implementaron para posicionarse en el mercado de la construcción?
Mariano Irurzun: Desde el principio adoptamos una actitud muy activa, visitando estudios de arquitectura y recorriendo obras para ofrecer nuestros productos. Inicialmente vendíamos piletas y luego expandimos nuestra oferta hacia el sector de sanitarios (inodoros y bidets) de manera mayorista. Marcas como Piazza fueron fundamentales en nuestros inicios al brindarnos la oportunidad de trabajar de forma directa cuando otras firmas aún no nos abrían sus cuentas.
¿En qué consistió la estrategia de salir a buscar clientes en las obras y cómo financiaron sus primeras grandes compras?
Mariano Irurzun: Al ser un negocio pequeño en sus inicios, no podíamos esperar a que los clientes vinieran, sino que debíamos salir a buscarlos. En aquel entonces, contábamos con muy poca variedad de modelos. Logramos dar un salto importante al concretar la venta para un edificio; con el dinero de esa operación, pudimos traer nuestro primer camión desde Brasil y comenzar a conformar un stock real. Nos hicimos fuertes en las obras ofreciendo productos de alta calidad a valores muy competitivos.
¿Por qué decidieron realizar alianzas estratégicas con pocos proveedores en lugar de trabajar con todas las marcas del mercado?
Mariano Irurzun: Nosotros decidimos concentrarnos en alianzas estratégicas con proveedores específicos. Esto nos permitió convertirnos socios estratégicos para esas fábricas y obtener diferenciales comerciales que nos posicionaron fuertemente en el segmento de obras. Con el tiempo, el mercado mutó y hoy esa política de alianzas es la que da mejores resultados.
¿Qué importancia le asignan a la atención al cliente y al concepto de “experiencia” en el punto de venta?
Nahuel Panziera: En los inicios Ante la falta inicial de variedad y de un gran salón, decidimos diferenciarnos a través de la atención personalizada. Entendimos que el servicio, o lo que hoy se denomina “experiencia”, debía ser nuestro valor agregado para la fidelización del cliente.
¿Cómo gestionan el recurso humano y qué valor le otorgan al trabajo en equipo dentro de la empresa?
Nahuel Panziera: El equipo de trabajo es hoy uno de los grandes diferenciales de Urbania. Dedicamos mucho tiempo a que el personal se sienta cómodo, valorado y que sienta la marca como propia. Entendemos que el bienestar interno se traduce en un mejor desempeño y trato hacia el cliente. No buscamos simplemente una estructura lineal de toma de decisiones, sino crear un entorno donde tanto el cliente interno como el externo elijan participar de Urbania. Priorizamos las relaciones de cercanía y los negocios a largo plazo por encima de las oportunidades momentáneas.
¿Cómo fue el proceso de concretar la primera importación y de qué manera financiaron el crecimiento inicial de stock?
Mariano Irurzun: La primera importación demandó un gran esfuerzo económico. Aunque teníamos el deseo de importar desde nuestra primera visita a una feria, no contábamos con la disponibilidad financiera inmediata en ese momento. Lo fuimos logrando a través de la venta de obras: con el ingreso de dinero de los proyectos que cerrábamos, procedíamos a importar los sanitarios y el resto de los productos que incorporamos a lo largo de los años.
Una boutique de porcellanatos
¿Bajo qué criterios se manejó la expansión del equipo de trabajo, pasando de siete personas a la nómina actual?
Mariano Irurzun: En la toma de decisiones respecto al personal, siempre hemos sido muy cautos y prolijos. Buscamos la eficiencia en cada contratación, evitando incorporar gente sin una necesidad clara. Cuando se inició esta etapa de crecimiento, el equipo era muy reducido; éramos apenas seis personas y no existía una estructura administrativa formal.
¿Cuál ha sido la evolución de la infraestructura física del edificio de Urbania?
Nahuel Panziera: Originalmente, Urbania funcionaba solo en la esquina de la propiedad, donde convivían el local de ventas y el depósito, mientras que el resto era una vivienda. Con el tiempo, fuimos ampliando las instalaciones sobre lo que eran habitaciones y patios. Posteriormente, adquirimos la propiedad contigua, que tiene el doble del tamaño de la esquina original. Nuestras oficinas actuales se construyeron sobre lo que anteriormente era una cocina de elaboración de lemoncello y un garaje.
Ante el incremento en el volumen de ventas de cerámica, ¿cómo resolvieron la necesidad de almacenamiento antes de contar con depósitos propios de gran escala?
Mariano Irurzun: Cuando el volumen de mercadería superó la capacidad de nuestro depósito inicial, establecimos un acuerdo con una empresa de camiones que nos realizaba la logística entre Mar del Plata y Buenos Aires. Ellos disponían de un playón de grandes dimensiones y nos dieron la oportunidad de almacenar allí nuestra mercadería. Ese espacio funcionó como nuestro segundo depósito estratégico durante los primeros años de expansión.
¿Cómo ha sido el proceso de selección de productos y quién lidera la intuición comercial para identificar qué colecciones tendrán éxito en el mercado?
Nahuel Panziera: Existe una base de buen gusto personal que es fundamental en la elección de los productos. Mariano es el selector principal, aunque las decisiones se comparten y se analizan también desde un punto de vista técnico. Si bien en los inicios la selección dependía más de la intuición o la “ilusión”, hoy en día trabajamos con estadísticas precisas. Contamos con un sistema que nos permite ver la rotación de los productos y saber exactamente cuántos metros se venden en determinados meses, lo que nos permite realizar compras estratégicas basadas en el movimiento real del mercado.
¿De qué manera ha evolucionado la oferta de materiales desde que el negocio comenzó a expandirse en el rubro de los revestimientos?
Mariano Irurzun: La variedad ha crecido de manera extraordinaria. Hace años, cuando un cliente buscaba materiales para su casa, solo existían tres modelos de cerámica. Luego apareció el porcelanato y comenzaron a surgir innovaciones como el símil madera en diversos formatos. Hoy la tecnología permite fabricar placas de grandes dimensiones, como las de 120 x 280 cm, que se utilizan principalmente para revestimientos. Estas piezas permiten eliminar las juntas y ofrecen una continuidad en el dibujo, logrando que una pared completa parezca una sola pieza uniforme.
¿Cómo ha cambiado la tecnología de fabricación de las placas cerámicas y de porcelanato a lo largo del tiempo?
Nahuel Panziera: La lógica de producción se ha transformado completamente. Anteriormente, se utilizaba un molde de prensa, donde un martillo golpeaba la mezcla y de allí salían directamente las piezas con una medida fija, por ejemplo, de 60 x 60 cm. Actualmente, la tecnología permite trabajar con una “pasta” continua de grandes dimensiones que luego otra máquina va cortando a la medida deseada. Esto ha permitido que el mercado se vuelque hacia formatos cada vez más grandes.
¿Existe una relación directa entre el tamaño de la placa y su costo de producción para las fábricas?
Mariano Irurzun: Curiosamente, producir una placa de 60 x 60 cm puede costar lo mismo que una de 120 x 120 cm. De hecho, en ocasiones, la placa más pequeña resulta más cara de fabricar debido a que requiere más tiempo de corte, mayor cantidad de embalaje y un proceso de empaquetado más complejo. Existe un punto de equilibrio donde el formato más grande no necesariamente implica un costo productivo mayor, aunque históricamente el mercado tendiera a cobrar más por las medidas superiores.
La evolución del mercado
Más allá de la intuición, ¿qué herramientas administrativas utilizan hoy para medir la salud económica de la empresa?
Mariano Irurzun: Hemos pasado de una gestión basada en la referencia visual —donde la señal de que nos iba bien era la necesidad de reponer stock— a tener un departamento contable interno estructurado. Esto nos permite conocer nuestros números con precisión, determinar si hay ganancias o pérdidas y gestionar el negocio con un rigor profesional que antes, por la estructura simplificada que teníamos, no era posible.
En su visión como la generación que hoy dirige activamente la compañía, ¿cómo ha evolucionado el perfil del cliente en estos últimos veinte años?
Mariano Irurzun: El cliente actual es significativamente más exigente ya no busca únicamente precio, sino que prioriza el servicio, la atención y la experiencia de compra. Antiguamente, los comercios simplemente despachaban mercadería y el cliente no exigía tanto.Con el correr del tiempotodo fue evolucionando, el público comenzó a demandar una imagen corporativa sólida, showrooms de calidad,, un servicio de logística, entrega eficiente y una atención personalizada de excelencia.
¿De qué manera la democratización de la información y las nuevas tecnologías han cambiado la relación entre el vendedor y el comprador?
Nahuel Panziera: Actualmente la información está democratizada a través de las redes sociales e internet; todo se sabe y se conoce. Esto ha provocado que, en muchas ocasiones, el cliente llegue al local con más información que el propio vendedor sobre tendencias y productos específicos. Antes los clientes compraban en comercios locales o de cercanía sin posibilidad de evaluar precios y variedad, pero hoy el consumidor tiene el poder de decidir dónde invertir su dinero basándose en la transparencia de datos disponible.
¿Cómo se nutre la empresa de las tendencias del mercado y qué rol juegan los profesionales de la construcción en este proceso?
Mariano Irurzun: Hemos construidos vínculos cercanos con arquitectos y profesionales con quienes mantenemos un feedback muy cercano. Esta relación con los profesionales nos nutre constantemente sobre lo que el mercado necesita, permitiéndonos traer los productos en su justa medida. Además, en el ámbito personal, nací en Mar del Plata y desde chico tuve una vida social muy activa mi vinculación con el deporte (rugby) me ha abierto muchas puertas y facilitado contactos que han sido fundamentales para el crecimiento de Urbania.
¿Qué visión tienen sobre el ciclo de vida de las empresas y la importancia del recambio generacional?
Nahuel Panziera: Las empresas son generacionales y su éxito depende directamente de la energía que se les imprima. Llega un punto máximo donde, si no hay un equipo armado o si los directivos empiezan a cansarse y alejarse, la empresa tiende al abandono. Todo es muy cambiante: lo que funcionaba en un momento, hoy puede no ser efectivo. Es precisamente en ese recambio y en la aparición de nuevas tendencias donde se generan las oportunidades para que surjan y se consoliden nuevas propuestas comerciales.
¿Cómo fue la dinámica de integrar el vínculo familiar con el trabajo diario en los inicios de esta etapa?
Mariano Irurzun: En un entorno familiar es más sencillo enojarse y reconciliarse rápidamente, a diferencia de lo que ocurre en una relación puramente profesional. En los comienzos, existió una tensión lógica entre la visión de crecimiento de la nueva generación y los temores derivados de experiencias pasadas. El choque lógico de generaciones, la antigua con un espíritu más conservador y los más jóvenes con un espíritu aventurero.
¿Cuál fue el rol estratégico de Susana en la gestión con los proveedores y la consolidación financiera?
Nahuel Panziera: Susana actuó como el ancla de la empresa. Fue una negociadora inflexible y sumamente efectiva, logrando condiciones financieras con los proveedores que fueron beneficiosas para el crecimiento de la empresa. Su gestión se basó en el respeto y en un cumplimiento impecable: nunca tuvimos inconvenientes. Gracias a su carácter y templanza para relacionarse frente a los proveedores, Urbania logró autofinanciarse y crecer en una época donde la gestión administrativa aún era manual y se basaba en ficheros físicos.
¿De qué manera influyó la juventud y la maduración personal de los integrantes en el desarrollo del negocio?
Susana Marchal: La empresa creció a la par de nuestra propia maduración personal. Nahuel se incorporó en diciembre de 2007 tras terminar el colegio, y Mariano comenzó su etapa directiva coincidiendo con el nacimiento de su primera hija. Esa combinación de inconsciencia juvenil, ganas de progresar y la guía de Susana generó una química especial. Si hubiésemos intentado el mismo camino con la mentalidad conservadora de hoy, quizás no habríamos llegado al mismo lugar; la energía y la falta de miedo de esos años fueron determinantes.
¿Bajo qué circunstancias se produjo el retiro de Susana de la operación diaria?
Susana Marchal: El retiro se concretó poco antes de la pandemia debido a un problema de salud. La transición fue posible porque Susana confió plenamente en la capacidad de Mariano y el equipo para manejar la empresa. Al observar el crecimiento de las obras y los buenos resultados del negocio, decidió alejarse para ganar tranquilidad, dejando la conducción en manos de quienes demostraron estar a la altura de la responsabilidad.
¿Qué impacto tuvo la pandemia en el modelo financiero y comercial de Urbania?
Mariano Irurzun: La pandemia fue un período de crecimiento impresionante para el sector de la construcción. Nos encontró en un momento de madurez ideal para aprovechar la oportunidad. En contra de adoptar una postura conservadora, nosotros decidimos arriesgar, lo que resultó en una expansión significativa. Este período nos consolidó como empresa referente del sector a nivel económico, comercial, administrativo y financiero.
Transformación urbana
¿Cómo se relaciona la evolución de Urbania con el auge de la construcción en Mar del Plata?
Nahuel Panziera: El proceso de cambio generacional y modernización iniciado en 2007 acompañó de forma directa la explosión de la construcción en la ciudad. Urbania evolucionó de ser un local pequeño en una esquina a convertirse en una estructura moderna, siguiendo el ritmo del desarrollo urbano de Mar del Plata y consolidando su posición en el mercado actual.
La ciudad ha experimentado una evolución increíble. Mar del Plata ha atravesado un “momento dorado” en la construcción durante los últimos 15 o 20 años. Actualmente, la propuesta que ofrece la ciudad está a la altura de cualquier destino turístico internacional para el cliente más exigente. El crecimiento de los barrios privados, la oferta gastronómica y el flujo de turismo joven de todo el país han transformado a Mar del Plata en una ciudad completamente distinta a la que encontramos cuando arrancamos, que en ese entonces estaba bastante golpeada.
¿Qué hitos históricos y tipos de obras marcaron el inicio de esta transformación urbana?
Mariano Irurzun: El primer cambio significativo se produjo a partir de la Cumbre de las Américas en 2005; desde ese punto, la ciudad empezó a mutar. Se ha dado una verdadera explosión de edificios y emprendimientos nuevos con características que antes no existían en la ciudad. Hemos pasado de la lógica anterior de edificios de medianeras, que generaban sombras y eran estructuralmente simples, a obras de gran envergadura y diseño que en un futuro serán muy valoradas por el cambio de calidad que aportan al entorno urbano.
¿Cómo se posiciona la infraestructura y los servicios de la ciudad en comparación con otros centros urbanos del mundo?
Nahuel Panziera: Quienes tenemos la oportunidad de viajar a ferias internacionales vemos que Mar del Plata cuenta con una infraestructura hotelera y gastronómica de primer nivel para recibir grandes volúmenes de gente. También se ha consolidado como un referente con la llegada de grandes marcas internacionales, como Starbucks. Una ventaja competitiva fundamental es la calidad de vida y la cercanía; mientras que en otras ciudades se habla de tiempo de viaje, nosotros seguimos hablando de distancias cortas. Incluso los barrios privados están a pocos minutos, lo cual es un privilegio.
¿Podría relatar la experiencia de haber tenido como cliente a una figura pública como Oscar Ruggeri?
Mariano Irurzun: Durante la pandemia, Oscar Ruggeri nos compró todo el porcelanato para reformar un departamento que adquirió en Playa Grande. Fue una experiencia interesante porque él, habiendo vivido en muchísimas ciudades del mundo debido a su carrera en el fútbol, nos comentaba que Mar del Plata es una ciudad divina. Ese reconocimiento de alguien que conoce el estándar internacional reafirma que vivir y trabajar aquí es un verdadero privilegio.
¿En qué consistió la expansión de la empresa hacia Pinamar y cómo surgió el ciclo de eventos “Fin de Tarde”?
Nahuel Panziera: En diciembre de 2023, abrimos una sucursal en Pinamar Norte, ya que el mercado nos exigía tener presencia física en esa zona. La inauguración se realizó el 18 de diciembre y, para llamar la atención del público, decidimos crear una propuesta innovadora. Así surgió “Fin de Tarde”, un ciclo de eventos en el que trajimos a artistas como Baiano para realizar un show en el deck del local. El éxito fue tal que planificamos ediciones posteriores con mayor estructura y sonido, contando con la presencia de Coti en la segunda edición y logrando un evento masivo en la tercera. Estos encuentros nos permitieron afianzar vínculos con la comunidad, el centro comercial, la municipalidad y nuestros proveedores.
¿Qué significó la reinauguración de la casa central en Mar del Plata y qué cambios de identidad experimentó la marca?
Nahuel Panziera: La reinauguración de la sucursal central en Mar del Plata, concretada el 27 de junio de 2025, representó un momento bisagra para nosotros. Desde el año 2007, el local estuvo prácticamente siempre en obra, pero esta última etapa fue la más emblemática. Fue el momento en que decidimos adoptar oficialmente el eslogan “Boutique de Porcelanatos”. Históricamente pasamos de ser “La Casa de las Piletas” a “Urbania Equipamiento para el Hogar”, pero hoy nos sentimos seguros de sostener este nuevo concepto boutique, que refleja un cambio profundo tanto en la puesta en escena visual como en la cultura interna de la organización.
¿Cómo ha evolucionado la capacidad de gestión y organización de eventos dentro del equipo de Urbania?
Nahuel Panziera: Descubrimos y desarrollamos capacidades de coordinación y resolución que no sabíamos que teníamos. La organización de eventos masivos, desde la contratación de bandas y el sonido hasta la comunicación, fue gestionada íntegramente desde Urbania. Esta pasión y el amor que le ponemos a lo que hacemos nos han permitido pasar de organizar una capacitación con proveedores hasta eventos descontracturados o cenas. Es un camino que pretendemos seguir recorriendo, siempre con el aval y el respaldo de la dirección y el equipo.
Ante la magnitud actual de la empresa, ¿cómo se distribuyen las responsabilidades y la toma de decisiones?
Respuesta: Urbania hoy no requiere solo de una o dos personas; es un gran equipo y una gran familia. Entendimos hace varios años que para seguir creciendo debíamos empezar a abrir el juego, delegar y tener compañeros que pudieran tomar decisiones propias. No somos individuos aislados, sino un todo. La toma de decisiones no es caprichosa, sino que cuenta con el aval del equipo de trabajo y el acompañamiento constante de nuestras familias (sostén fundamental). Somos un gran equipo de trabajo.
