Grupo Developer Elegido por la firma hotelera más grande del mundo

Leo Bagnato, chairman y fundador de Grupo Developer y creador de una cadena hotelera en los Estados Unidos, firmó un contrato con Wyndham Hotels & Resorts, el mayor franquiciador de hoteles del mundo, con el objetivo de trabajar en conjunto. El empresario contó a CENTRAL sus inicios en el rubro y reveló detalles de la operación, que implica un salto histórico para la compañía marplatense.

Punto de partidaasdasd

Se te conoce en la ciudad como una persona que ha desarrollado edificios y barrios privados. Pero hace un tiempo empezaste con otra iniciativa que tiene que ver con la hotelería en los Estados Unidos. ¿Por qué?

Soy nacido y criado en Mar del Plata. Vengo de una familia emprendedora. Mi familia se destacó en la industria textil. En los años noventa la industria textil se vio muy afectada. Un día mi papá vino y dijo: ‘Vamos a comprar unas lonas’. Yo le pregunté para qué. Y él me respondió: ‘Para tapar las máquinas porque la industria textil se terminó’. Eso fue en el año 96, más o menos, cuando empezaba a llegar un producto importado de alta calidad. Entonces él dijo: ‘Ahora nos vamos a dedicar al turismo’. Mi pregunta fue: ‘¿Qué sabemos nosotros de servicios?’. Porque éramos industriales. Y así fue como, en marzo de 1998, nació un complejo pasando Sierra de los Padres que se llama “La Serranita”. Yo le agregué el “natural resort”, y ese fue mi primer contacto con la hotelería. Estuvo muy mal proyectado, muy mal diseñado y era desmedido, pero para mí fue una gran escuela para entender lo que significaba el servicio, tener un negocio abierto las 24 horas de los siete días de la semana y conocer el “tiempo compartido”, que fue un poco la solución para un complejo que no tenía una exposición ni una locación de turismo tradicional.

Entonces, el arranque no fue bueno…

No, a mí siempre me costó, siempre fue bastante duro. Con el tiempo aprendí bastante de eso y en el año 2005 me contacté con una compañía administradora de tiempo compartido que se llama Trading Places International, en California, y le propuse armar una sede en Latinoamérica. Me convertí en el presidente de la compañía para Latinoamérica durante cinco años. Esa fue mi universidad. En el año 2010 la compañía fue comprada por Interval International, algo bastante típico en Estados Unidos. Y como Interval ya tenía una operación latinoamericana, la condición fue cerrar la oficina de Trading Places que yo manejaba, con 350 personas y 11 oficinas. Así que durante esos cinco años tuve mucha capacitación de administración hotelera, más de complejos vacacionales que de hoteles en sí. En la misma época, con una diferencia de cuatro o cinco meses, vendí La Serranita, porque había heredado una parte de ese proyecto, y me encontré con un capital y sin mi compañía. Así nace Grupo Developer. Y ahí decido meterme en el desarrollo inmobiliario. Pero siempre quedó en mí esta parte del gusto por el servicio y la hotelería. Entonces esta historia de ahora de la hotelería en Estados Unidos, con Developer Inn (como se llama la cadena que fundó), de alguna manera junta mis dos grandes pasiones, que es el desarrollo inmobiliario, el conceptualizar un proyecto, el construirlo, el llevarlo a cabo, con dar un servicio permanente y trabajar en exceder la expectativa de los huéspedes. Así nace lo que es Developer Inn. Previamente tuve un período con otra marca, con un socio en Orlando, pero la experiencia no fue del todo grata. Finalmente absorbí toda la operación y renombré a los dos hoteles que teníamos en ese momento -hoy tenemos cinco- como Developer Inn.

Antes de seguir con el emprendimiento hotelero. ¿Qué cantidad de edificios tiene desarrollados en Mar del Plata el Grupo Developer?

Catorce edificios propios.

Mirar al Norte

¿Y en qué momento decidiste lo de Estados Unidos?

Originalmente yo arranco hace seis años haciendo una inversión particular en Estados Unidos. Como dice el dicho, para repartir los huevos en distintas canastas. Y lo que me llevó a evolucionar, a tener un negocio en Estados Unidos, fue que muchos de nuestros clientes y de nuestros inversores empezaron a decirme que les avisara cuando hiciera algo afuera porque acá no querían invertir más. Entonces decidí seguir haciendo cosas en Mar del Plata, porque es la ciudad en la que vivo, en la que quiero criar a mi familia, porque me encanta la ciudad y hay un montón de cosas que son hermosas, pero no podía ser un pleno, tenía que empezar a repartir las fichas. Y honestamente, cuando lo decidí, no anticipé la velocidad y el crecimiento que íbamos a tener.

¿Cuándo fue eso?

En el 2020, con el inicio de la pandemia. En marzo de 2020 comencé con el primer hotel.

¿Compraste propiedades que ya eran hoteles?,¿compraste un lote vacío y lo edificaste? ¿O adquiriste propiedades que estaban en mal estado y las pusiste a nuevo?

Nuestro negocio está basado en encontrar un hotel operando en oportunidad. ¿A qué le llamo en oportunidad? Tiene tres componentes. El primero es la ubicación: tiene que tener una buena ubicación, porque eso es lo que no podemos modificar; entonces, si no está bien ubicado no hay nada para hacer. Lo que yo sí puedo modificar son dos cosas. Una es devolverle a esa propiedad la arquitectura que hoy el huésped está buscando. Cuando digo la arquitectura hablo desde pintura hasta equipamiento. Los que nosotros compramos son hoteles que tienen más o menos unos 30 años y que en su momento la rompían, pero después se fueron viniendo a menos por no tener un buen plan de mantenimiento. Nos hemos encontrado con propiedades operando pero muy “abandonadas”. De esas que abrís la puerta y hay olor a humedad o tienen alfombras de hace 15 años.

Lo primero que hacemos es reconvertir la propiedad para subirle la categoría y dejarla al nivel de la expectativa que tiene un huésped de esta época. Les ponemos televisores de 50 pulgadas, las mejores camas, el equipamiento… todo eso con un diseño propio, porque ahí está la diferencia que nos llevó a donde estamos hoy. A todo le pusimos concepto. Siempre le transmití al equipo la intención de crear una nueva categoría de hotelería. Sonaba muy ambicioso lo que yo decía, pero es lo que hacemos. Estamos en una categoría de hoteles que se llama “Limited Service”. No son los más baratos, sino los que siguen. Son hoteles que no tienen grandes servicios. No tienen spa, no tienen restaurante, sino que tienen una gran habitación, un desayuno increíble, piscina, juego para chicos, lavadero para los huéspedes, y son lo que en Estados Unidos se llama “open corridors”, es decir, los que tienen los pasillos exteriores. En Argentina ese concepto no está. En Estados Unidos, un segmento de la gente valora mucho estacionar el auto en la puerta de su habitación. Algo que para nuestra cultura es medio raro, para un segmento de los americanos es muy bueno. Entonces yo pensé que en esta categoría nos podíamos destacar. No le podíamos ir a competir a las grandes cadenas, como Hyatt y Hilton.Entonces, creamos la categoría “Limited Service Plus”.Tenemos un desayuno que la gente no lo puede creer para la categoría de hotel, compramos las mejores camas que existen, las almohadas son buenísimas, las sábanas son cinco estrellas, las habitaciones están bien limpias. Y lo otro que no te puede faltar es la conectividad: tenés que tener una internet de alta velocidad que funcione bien. El gran aprendizaje de trabajar En estados Unidos es que allá las cosas se hacen bien o estás frito. Acá más o menos la piloteamos; en Estados Unidos no hay espacio para eso.

Y a partir de que ponen a nuevo el hotel…

Lo que nosotros hacemos es condomizarlo. O sea, yo compro un hotel e inicio un proceso que se llama conversión a condominio. Entonces, una propiedad que tenía una escritura va a pasar a tener tantas escrituras como habitaciones tenga ese hotel, más dos escrituras más: la de la tierra y la de las áreas comunes. A las habitaciones las salimos a vender. El 95% se las vendemos a inversores latinoamericanos que quieren hacer una inversión fuera de su país para percibir una renta en dólares. Es una inversión que se llama pasiva: vos ponés dinero y no te tenés que ocupar de nada. Al inversor la habitación le genera una renta cuando se ocupa.

Nosotros creamos otra compañía dentro del grupo, que se llama Developer Hospitality, que es la que hace la gerencia de los hoteles, la administración, la operación diaria. Entonces, nuestros inversores compran la habitación, pero inmediatamente nos ceden la explotación de esa para que entre lo que se llama el pool de renta. El inversor recibe un dinero, no por lo que genera su habitación, sino por lo que genera todo el hotel, y entonces las habitaciones que vos tengas representan un porcentaje del negocio. Yo digo que tienen lo mejor de los dos mundos: una propiedad escriturada que no les saca nadie y, a la vez, el porcentaje de un negocio. Vamos a suponer que un huésped va a tu habitación y se le quema el televisor. A ese huésped lo tenemos que mudar de habitación. Entonces, la economía de escala nos permite tener un plan de mantenimiento para que, si nos sucede eso, lo traslado al huésped para que esté contento, el hotel no pierde dinero porque percibe ese ingreso y los inversores, de manera absolutamente equitativa, reciben trimestralmente el retorno que haya generado el hotel en general.

Trimestralmente se hace un informe de gestión y económico. La gente quiere ver números. pero para comprender números tenés que saber qué es lo que estuvo pasando. Y además, si bien estamos en una de las tres ciudades más movidas del mundo en cuanto a turismo, también existen las temporadas. Hay temporada alta y temporada baja. Los trimestres no son iguales: algunos son alucinantes y otros no. El asunto es cómo te da la cuenta al año.

Con este modelo de negocio empezamos con un hotel para ver cómo nos iba, y una cosa fue llevando a la otra. Creo que no nos dimos cuenta el producto que estábamos creando.Si me hubieran dicho hace dos años que iba a tener cinco hoteles, les hubiera respondido que estaría buenísimo, pero que no iba a pasar.

Invertir en USA

¿Cómo ha sido el resultado para los primeros inversores?

El modelo tiene dos variables. Una es la renta y la otra es cómo es mi capitalización. ¿Qué quiere decir esto? Yo te vendo una habitación a diez dólares, pero por todo el trabajo que nosotros hacemos, esa habitación dentro de dos o tres años tiene que valer por lo menos un 25% más de la inversión que vos hayas hecho. Porque parte de nuestro plan de negocios incluye salir a vender el hotel entero a los tres años. El primer año, el inversor tiene un 8% de retorno garantizado. Porque en el primer año voy a hacerle la adecuación arquitectónica, voy a poner mi management profesional, y eso tiene una curva hasta que yo lleve el hotel a un nivel de operación que nos genere dinero.

A partir del segundo año empiezo a tener la realidad. Y al tercer año vamos a salir a vender el hotel. Porque voy a ir a buscar un inversor calificado o sofisticado: un fondo de inversión, un fondo de pensión, compañías que compran renta. Voy a tener que tener al menos dos años de operación para ir y decirle: ‘Mirá cómo me fue en estos dos años, cómo vengo creciendo, y eso te genera un número de venta de la propiedad entera’.

Entonces, hay dos condiciones para que yo venda la propiedad: la número uno es que yo te pague a vos como inversor, más allá de la renta que ya percibiste, al menos un 25% de la inversión que vos hiciste. Y la otra condición que es una opción para el inversor es que yo te presente una nueva oferta para que vos puedas reinvertir el dinero y empezar de nuevo este círculo virtuoso, que es identificar una propiedad, comprarla, ponerla en valor, operarla bien y venderla. Si vos después de los tres años, cuando nosotros vendemos la operación, te querés ir, te vas con tu dinero original más al menos ese 25% y, si no, volvés a invertir buscando una renta.

¿Por qué vendés la propiedad a los tres años?

Porque parte de la estrategia de nuestra compañía es crecer en cantidad de hoteles. Porque yo voy a vender la propiedad de todos mis inversores para que ganen dinero y les voy a presentar una oportunidad para que vuelvan a ganar dinero. Para ellos es transparente. Yo le vendo la propiedad a un comprador sofisticado que no va a hacer el management. Lo seguimos haciendo nosotros y la bandera sigue siendo Developer.

No es que la cadena se desarma.

No, al contrario. Eso lo que hace es agregarle valor a mi marca.

La marca Developer

¿Podés contar cómo fue el proceso de crecimiento?

En marzo de 2022 nace Developer Inn. Antes teníamos otra marca porque teníamos un socio. Entonces, fue en marzo que creamos el concepto y vamos atrás de todo esto. Una de las tantas cosas que me fijo como objetivo es crear una cadena independiente para que en algún momento alguna de las grandes cadenas internacionales se fije en nosotros y nos compre. Y hace unos cuatro meses, un inspector de zona de Wyndham, que es la cadena más grande del mundo medida en cantidad de hoteles, con más de 9.100 hoteles en el mundo, pasó por nuestro hotel de Jacksonville, que era un Travelodge (una de las marcas deWyndham) y vio lo que nosotros hicimos. Llamó a un director de la compañía y le dijo: ‘Tenés que venir a ver lo que hicieron con nuestro Travelodge’. Esta persona, que se llama Frank Peña, es un americano hijo de cubanos, preguntó si era el único hotel que teníamos. Ese era el tercero nuestro, así que al decirle que no, agarró su auto y se fue para Orlando, visitó nuestros hoteles y le despertamos interés. Se comunicó con nosotros y habló con nuestro gerente de ventas y le dijo: ‘Soy de Wyndham, quisiera saber si están interesados en convertir sus hoteles y sumarlos a nuestra cadena; cambiar a alguna de sus marcas’. Nuestro gerente, que en el buen sentido creo que no tenía del todo claro con quién estaba hablando, le dijo que no, que de ninguna manera, que nosotros ya teníamos nuestra marca. Yo ni me enteré de todo esto. Bueno, Frank se va y se pone a trabajar con la gente de Wyndham para ver si había algún tipo de posibilidad de sumarnos manteniendo nuestra marca. Como 10 o 15 días después, aparece de nuevo Frank y le dice a nuestro gerente que tenía una pre aprobación de los ejecutivos de Whyndham para sumarnos manteniendo la marca. Y ahí empieza mi aventura. Recién ahí yo me entero y desde ese momento hasta que firmamos el contrato, que fue en cuatro o cinco semanas, me tenía que pellizcar porque no podía creer lo que estaba sucediendo. Lo que estaba sucediendo era que Frank empezó a trabajar con los ejecutivos de la compañía, me llama un sábado que yo estaba en la Expo Real State de Mar del Plata, y me dice que el martes iba a estar llegando a Orlando con el vicepresidente de la compañía para que vea las propiedades. Y yo, mientras estaba divirtiéndome y disfrutando la expo, tenía mi cabeza pensando en qué hacer. El domingo a la mañana, antes de volver a la expo, le escribí a Frank y le pregunté si era relevante que yo fuera para allá. Me dijo que, si iba, me invitaba a cenar el martes a la noche y el miércoles revisábamos las propiedades. Así que ese domingo me volví de la expo a las 21 y a las 21.20 me compré un pasaje para Orlando. Al otro día era feriado, así que después de almorzar con mi familia les di un besito a todos, me fue a Ezeiza, me tomé un vuelo y llegué a Orlando. Nuestra VP de Hospitality Romina Lula Luciw, que vive en Miami, también viajó. Miramos los tres hoteles que íbamos a ver para ver qué era lo que le íbamos a mostrar a esta gente y fuimos a cenar. Me cayeron muy bien, pero salí con la sensación de que estaba perdiendo el tiempo. Fue muy rara la conversación.

¿Por qué?

Sentí que ellos estaban presionando mucho diciendo ‘somos Wyndham’ y yo no estaba dispuesto a ceder mi marca. Al otro día, a las nueve de la mañana, vinieron a uno de nuestros hoteles, los recibimos, les empezamos a mostrar las propiedades… en la noche anterior yo les había explicado nuestro concepto y ahí el vicepresidente, como a los veinte minutos de estar recorriendo el primer hotel, me dijo que entendía lo que yo le había explicado.

Parte de la familia

Miramos los tres hoteles, nos juntamos en una de nuestras oficinas y tuvimos una conversación como de tres horas donde barrimos todo lo que ellos estaban entendiendo que significaba. Y creo que ellos advirtieron mi preocupación de que no me tocaran el concepto. Y ahí me dijeron que me iban a mandar a un inspector de la compañía a revisar los cinco hoteles para ver qué adaptaciones habría que hacer al producto para que nos sumáramos, y lo que yo le dije fue: ‘Si me piden sacar un clavo, no lo voy a sacar; es al revés, fíjense ustedes si lo que nosotros tenemos encaja, porque yo no voy a cambiar nada’. Entonces ellos me dijeron que solo iban a mirar dos cosas: la seguridad y si encontraban algo que estuviera roto o en mal estado.

Se fueron al mediodía, yo me fui a las tres de la tarde, me tomé otro avión y me volví. Dormí una sola noche en Orlando. Y quedamos en que nos volvíamos a juntar dos semanas después en Miami, cuando yo tenía mi viaje periódico programado.

En esas dos semanas ellos hicieron la inspección de los cinco hoteles, nos preguntaron un montón de cosas, nos pidieron un montón de papeles y me dijeron: ‘Nos vemos el lunes en Miami’. Ahí fuimos de nuevo con nuestra VP y llevamos un pequeño equipo de trabajo para ver si esto tenía sentido. Porque una cosa puede ser mi visión, mi olfato o mi experiencia, y otra cosa es llevar a alguien de legales, alguien de operación hotelera y un consultor que ya haya pasado por este proceso. Para mi sorpresa, lo hicieron venir de Nueva Jersey al presidente de marcas de Wyndham, Mike Muller, que es el responsable de revisar las 24 marcas que tiene la compañía, y ahí es donde empecé a abrir los ojos… Me lo trajeron para que de boca de él yo me quedara tranquilo de que Wyndham iba a cuidar nuestra marca. Y bueno hablamos de las integraciones, ellos trajeron unos estudios de mercado de nuestros hoteles, nos hicieron una propuesta y nos hicieron también una propuesta económica. No puedo decir que me sorprendió, porque es algo que se estila en la industria, pero no dejaba de ser algo importante. Una nota anecdótica: cuando me hacen la oferta económica, que era buena, yo le dije: ‘Por qué tan poco’, como un juego que no era un juego, ahí empezamos a negociar. Eso fue el 14 de septiembre.

Nos fuimos de ese almuerzo, que duró casi cuatro horas, diciendo que íbamos a estudiar esta propuesta, que tenía fecha: vencía el 28 de septiembre. Yo tenía técnicamente una semana para renegociar y demás. A partir de ahí fue exclusivamente una cuestión más fría y técnica de ver cómo nos sumábamos con la garantía de que nos convertíamos en una “soft brand” de Wyndham para ser parte de esa familia. Las soft brand dependen de marcas ya prestablecidas. Entonces, uno de nuestros hoteles pasa a estar debajo de Howard Johnson, otro debajo de Travelodge y los otros tres debajo de Baymont, que es de las tres la mejor categoría que tiene Wyndham para nuestros hoteles. Eso nos permite mejorar la tarifa, porque entramos como en una nueva categoría, que fue lo que buscamos desde el primer momento. Wyndham nos ofrece una red de distribución, de venta y de servicios a la que jamás hubiéramos llegado de manera independiente.

En esa semana negociamos los términos. Para nuestra sorpresa, los aceptaron, no los renegociaron, así que al lunes siguiente nos pusimos de acuerdo y ya ahí se pasó todo a legales. Imaginate las cosas que tuvimos que revisar. El contrato más chico tenía 84 páginas. Eran cinco contratos más un contrato marco de la marca, donde nosotros no vendimos nada, no cedimos nada, sino que Wyndham nos hace un aporte para sumarnos a su familia. Así que desde ese lunes fue como una carrera: el viernes siguiente terminamos firmando un acuerdo de manera virtual a las once de la noche hora argentina. Para mí fue increíble ver la coordinación de este gigante trabajando para sumarnos a nosotros, que no dejamos de ser los microbios del tercer mundo.

La llave del negocio

Como parte del acuerdo estuvo la invitación por parte de Wyndham para que vayamos a la oficina corporativa central, terminar de firmar concretamente y conocer al CEO de la compañía, que es una celebridad. Nosotros diseñamos cuatro cajas personalizadas de regalos, que yo llevé: un vino DeveloperWishes de una bodega en la que tenemos participación en Mendoza, nuestro personaje, Mister Son, que es una tacita que usamos en nuestros hoteles, unos alfajores y una llave grande con un llavero con las iniciales de cada uno. Simbólicamente les entregué las llaves de nuestros hoteles a la familia Wyndham. A ellos les voló la cabeza. Porque en Estados Unidos hay mucho dinero, pero no hay tanta creatividad. A nosotros, como nos falta dinero, nos abunda la creatividad.

Además, yo tengo un balance entre la inconsciencia y la caradurez. Mi objetivo de ir allí y comprender mejor lo que estábamos iniciando fue ir a decir cómo hago para que Developer Inn deje de ser una soft brand y sea una marca de Wyndham y cómo hacemos para tener 200 hoteles. Y apareció una llave, porque la compañía pierde hoteles todos los años, la mayoría porque la misma compañía los expulsa porque no tienen el estándar de calidad, no han hecho los planos o demás.

Entonces, nuestra compañía va a seguir con el modelo que tenemos hoy y estamos empezando a explorar con Wyndham algunos de esos hoteles que están por expulsar para reconvertirlos a Developer Inn.

¿Todo esto sucede en Orlando?

Sí. Por la logística de la operación, siempre conviene primero concentrar, hacer masa crítica y después expandirse.

Pero esto significaría la posibilidad de que Developer Inn salga de La Florida.

Eso es lo que estamos buscando. Cuando le dije al CEO de Wyndham, Geoff Ballotti, lo de los 200 hoteles, me dijo ‘me gusta, hablalo con el equipo’. Era todo lo que quería escuchar. E hicimos la foto. El equipo de Wyndham estaban más contento que nosotros, no lo podían creer.

El acuerdo con Wyndham tiene un montón de beneficios. Yo para todo tengo una frase, y hay una que me enseñó un señor hace muchos años, que dice ‘Yo quiero trabajar solo con la gente que quiero trabajar’. Y es una frase muy tonta, pero para mí es muy profunda. Y ese día me di cuenta la calidad humana con la que yo estaba involucrándome. La cercanía de ellos, las ganas, la onda, absolutamente todo fue tremendo.

¿Cómo impacta este acuerdo en tu empresa, en tus inversores?

Esto es un salto cuántico para nosotros. Primero, porque el prestigio de nuestra marca acaba de recibir una pulida que la llevó a otro nivel. Lo cual significa una revalorización de nuestras propiedades. Una propiedad independiente vale 10 pesos. Una propiedad que es de la familia Wyndham o de alguna de las marcas vale 20% más. Esa es una cuestión matemática. Quiere decir que nuestros inversores, con la firma de este contrato, lograron un 20% más ese día.

Un hotel busca dos factores: una tarifa diaria lo más alta posible con una ocupación lo más alta posible. Si yo soy una cadena independiente, estoy en otra liga. Lo mismo le pasa al huésped. Un huésped está dispuesto a pagar más por un hotel de cadena que por un hotel independiente, porque los estándares de calidad y la seguridad son otras. Nosotros ya los teníamos. Porque nuestro objetivo era llegar más o menos a este lugar. Siempre pensé que íbamos a lograrlo, nunca pensé que tan rápido, entonces hay muchas cosas que ya teníamos, pero como nadie nos conoce no nos valoraban. Lo primero que sucede es que nuestra tarifa va a poder aumentar entre un 10 y un 15%, ese es el impacto de la bandera.

Además, Wyndham tiene un programa de pasajeros frecuentes que tiene 104 millones de socios activos que, entre otras cosas, están dispuestos a correrse hasta 30 millas para alojarse en un hotel Wyndham para ganar puntos. Ese es otro gran cambio cultural que en la Argentina no tenemos. Uno de cada dos chek in diarios en Estados Unidos son en una propiedad Wyndham. Imaginate que nosotros ahora nos enchufamos a ese sistema. De tener un poder de fuego de 100 metros, ahora tengo uno de 100 kilómetros. Porque tengo la red de distribución, de comunicación y de ventas más grande del mundo.

¿Cuál es la expectativa de 2024?

Que nuestra tarifa aumente un 15% y que nuestra ocupación aumente un 20%. Pero hay otra cosa muy interesante en este acuerdo: la economía de escala. Como el nuestro era un hotel independiente, todas las plataformas de reservas en que estamos nos cobraban un 18% de comisión; ahora, como somos de la familia Wyndham, nos cobran 12% de comisión. Seis puntos de ahorro. En el año son cientos de miles de dólares que les van a llegar a las propiedades.

Lo que me encanta de la filosofía de Wyndham es que hace todo lo que está a su alcance para que sus hoteles sean exitosos. Además, ellos quieren que sus desarrolladores, como somos nosotros, no tengan cinco hoteles, sino 50, porque su negocio es un porcentaje de la venta, que nosotros también lo hemos negociado. Entonces, tenés economía de escala que te baja costos, marca que te sube tarifa, red de distribución.

Reflexión

¿A nivel personal, qué sentís vos, qué representó este hito?

Significa muchísimo, pero lo que más significa es que este acuerdo le dio sentido a un montón de decisiones que en el momento parecían innecesarias o antieconómicas, pero yo siempre perseguí un objetivo de largo plazo. Estar ahí estrechándole la mano a este señor es haber llegado a un lugar que yo sé que es muy difícil de llegar. Me llena de alegría, de orgullo. El orgullo más grande es lo que un equipo marplatense logró. Soy yo el de la foto, yo tuve la visión, pero acá hay un montón de gente trabajando mucho más que yo a la que le he logrado contagiar la pasión por hacer las cosas. Hay días que me sigo pellizcando porque sigo sin creerlo.

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El gong que escuchó todo Wyndham

Wyndham, compañía de renombre mundial con una presencia global que abarca más de 9.000 hoteles en todo el mundo, le dio una cálida bienvenida a Developer Inn, la empresa fundada por Leo Bagnato. “Este emocionante logro no solo representa un hito significativo en nuestra empresa, sino que también es el resultado del esfuerzo, la dedicación y la visión compartida”, señaló el grupo marplatense.
El momento cumbre de la firma del contrato está retratado en la foto entre Leo Bagnato y el CEO de Wyndham, Geoff Ballotti.
Bagnato contó a CENTRAL un detalle de color que se produjo tras la rúbrica de la operación. “Nosotros, acá en Argentina, cada vez que hacemos una venta tenemos una campana que suena. Hay aplausos y manteada por eso. Como la gente de Wyndham sabía lo de la campana, después de almorzar me dijeron: ‘Tenemos algo que queremos que hagas’. Nos fuimos de la oficina a una planta superior y llegamos a la sala de reuniones de gerencias, donde están fijados los objetivos. El objetivo de Wyndham en ese trimestre era alcanzar 3.300 nuevas habitaciones. Nosotros contribuimos con 850. Con nuestro contrato, alcanzaron el objetivo. Ese lugar tiene un gong y me fueron a buscar el palo del para que yo lo hiciera sonar por haber alcanzado el objetivo. ¡Y cómo lo hice sonar! Salían las personas de las oficinas… Fue alucinante.

 

Más de 9 mil establecimientos y 24 marcas

Wyndham Hotels & Resortsopera en 95 países, con más de 9 mil establecimientos y 24 marcas, entre ellas Days Inn, Howard Johnson, Travelodge, Ramada y Dazzler, y supera ampliamente a otras cadenas como Marriott y Hilton. Además, acaba de rechazar una oferta de compra de $9.800 millones de dólares por parte de su principal competidor, fortaleciéndose aún más en el mercado. Solo basta con decir que una de cada dos reservas hoteleras que se hacen en Estados Unidos es en una propiedad de Wyndham.

A diferencia de otras marcas que son absorbidas por Wyndham, Leo Bagnato logró generar un acuerdo por 20 años que no sólo hará perdurable el nombre de Developer Inn, sino que también, fruto de esta transacción, le permitirá acceder al sistema probado en varios países por Wyndham, generando así una sinergia que ya se está materializando.